组织10大管理内耗，别说你们公司没有

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2023年8月30日 14:5 本文热度 2675

：组织10大管理内耗，别说你们公司没有

企业家彻底沦为“救火队”队长

企业家忙于处理日常事务，天天到处“救火”，陷入到烦琐的日常事务之中。企业没有高层领导团队，只看老板一个人的能力、一个人的智慧，没有人帮老板去担责、去思考，导致整个组织形成不了群体智慧。

我经常说，如果你看到一个企业家一天24小时都不敢关手机，上两天课还频繁出去打电话，就说明这个企业肯定没有一个好的高层领导团队，肯定还缺乏组织能力，没有群体智慧，只有个人智慧。

企业的成长和发展不是依靠组织机制

只是依赖几个能人的话，就会出现个人凌驾于组织之上的现象，组织对个人没有约束力，整个组织没有建立理性权威，没有建立组织约束力。

长此以往，到了一定程度，这几个能人可能就会与老板叫板，认为组织只能依靠他，依靠个人能力。更甚至几个能人一旦离开，带走市场、带走客户，企业就得崩盘。

所以，衡量一个企业好不好，有没有组织能力，关键在于人才机制能不能使得优秀人才不断脱颖而出。如果优秀人才能不断脱颖而出，就不怕能人跟组织叫板、跟老板叫板，个人就不可能凌驾于组织之上；如果这个组织有组织纪律，有团队约束力，那么任何个人都不能凌驾于组织之上，在组织里放大个人价值，而是服从于组织大局。

中国企业面临的一个问题是，很多企业没有一套能使优秀人才脱颖而出的人才机制，没有建立起不依靠某个个人的组织能力。所以很多企业表面看起来业绩还不错，其实很脆弱，经不住大的环境变动。

《华为基本法》里面提到了一个很重要的理念，是任正非当年要求加上去的，他说，“不是所有的人才都是人才，只有管理有效，具有高度责任感的人才才是人才”。换句话说，个人必须遵守组织规则，受组织约束。

如果一个所谓的人才到了华为，不受组织约束，个人凌驾于组织之上，那就不是人才，可能还是一个害企业之“才”。因此，华为提出管理有效，高度负责任的人才才是企业的人才。

知识经验的个人化

知识与经验难以在组织中积累、复制、共享，企业的最优实践不能有效复制，优秀的文化基因很难传承。

组织能力首先体现在个人知识的公司化，即企业内部的信息知识可以共享，最优实践能够得到有效的学习和复制。现实中，很多企业是人一离职就带走知识、带走经验，个人知识没有转化为公司的公共知识；个人也不能借助于组织共享的知识信息平台，去提升、去放大自身的人力资源效能。

将最优工作行为进行简单化、规范化、标准化以及可复制，这些既是科学管理的基础，也是组织能力建设的基础。把最优实践总结提炼出来，进行简单化、规范化和标准化，以达到最优实践的可复制化，这本身就是一个个人知识、经验转变为组织知识和组织经验的过程。

组织能力不是凭空造出来的，是要靠知识与经验以及最优实践去积累的，组织能力建设核心就是知识与经验的积累。

捏不成拳头的一盘散沙

企业的高端人才，尤其是企业的中高层干部没有全局意识，不能基于企业整体发展去实现内部的有效协同，而是各自为政、山头林立，因内耗导致内部交易成本过高。

企业内部的组织能力是一盘散沙，捏不成拳头。什么叫组织能力？组织能力就是能把企业内部的各种资源要素、能力要素捏成拳头，形成合力。

解放战争时期，为什么国民党的400多万武器精良的军队打不过共产党100多万“小米+步枪”的军队，就是因为共产党的军队有全局意识，有共同的价值观，讲协同作战。

国民党军队像是手指张开的一个巴掌，看上去张牙舞爪，实际上捏不成拳头，没有整体的战斗力，而且国民党内部山头林立，谁都指挥不动谁，彼此之间不但不协同还互相拖后腿，因为都在争抢自己的利益。

总部不能为一线赋能

很多企业的集团总部都不能为各业务线、各团队以及一线赋能，不能提高一线的综合作战能力，更多是一种强管控，为管而控，约束了各条线的活力。不能利用总部的优势去集中配置资源，去提高总部的综合作战能力。

美军的改革中，很重要的一条是养兵与用兵分离，养兵的核心是专业化，提高每个士兵的专业化作战能力；用兵是把合适的人放在合适的岗位上，放到合适的团队中，提高一线的综合作战能力，让他们去打胜仗。

如果总部没有专业能力，没有集中配置资源的能力，就不能发挥资源最佳整合优势，就不能为一线赋能。所以，组织能力也体现在组织的赋能能力、集中资源的配置能力、一线的集成作战能力和综合作战能力上。

华为“铁三角”之所以能有效运行就是因为它作为小前端，能够获得总部和区域总部的资源支持和专业能力支持，能够实现资源和能力的集成，因而一线的综合作战能力很强，总部的赋能能力和资源配置能力也很强。韩都衣舍小组制运行的背后是总部对资源和职能服务方面的高效配置。

对外部反应能力与自我变革能力差

组织能力体现为自我变革的能力。但是现在很多企业未老先衰，组织不学习，没有危机感，出现了组织滞障，对外部反应能力与自我变革能力差。

一个企业的组织能力还体现在有共同的学习机制，有危机意识，能够自动对外部环境的变化做出反应，能够破除组织的滞障。

提出学习型组织概念的彼得·圣吉认为：一个组织拥有长期竞争力的关键，在于比对手更快更好地主动学习和自主进化。他提出用“五项修炼”(自我超越、团队学习、心智模式、共同愿景、系统思考)来破除组织的滞障，提高自我学习、进化的能力。华为的自我批判也是破除组织僵化、滞障的最佳实践。

“肥胖”而不强壮

“肥胖”一是表现为机构臃肿，层级过多，人浮于事，人均效能低下，“肥胖”而不强壮；二是指那些虽然有市场规模，但是依靠政策红利，甚至是在灰色地带徘徊，没有自己的核心技术或者形成独特专长的企业；三是指那些规模做得很大，但成本高昂，盈利能力差的企业。这三种表现本质上就是组织能力短缺或不足的表现。

不具备抗风险和逆周期生存的能力

组织能力首先是基于企业的长期价值主义。如果企业靠撞机会、随大流，没有前期投入和准备，就很难具备抗风险和逆周期生存的能力。组织能力的一个很重要的体现就是能扛住经济波动、逆经济周期生存的能力。

比如，在大疫面前，如果企业的免疫力强，即软硬实力兼备、生命力旺盛，就能够耗得起；在经济下行期，能依靠自己的核心能力和前期战略储备找到新的增长点，就能实现逆势飞扬。

做医用检测试剂的万孚生物，他们三年前就开始投入做传染病试剂的研发，作为公司新业务来培育。虽然当时市场预期并不好，但2020年疫情暴发后，万孚生物迅速调动资源组织生产和调试等，使这项新业务快速成长起来，成为整个公司今天的业绩增长主力，逆势增长，把整个公司拉动了起来。

在大疫面前，很多没有免疫力、组织能力差的企业可能就熬不过去；而那些组织能力强，具有抗风险和逆周期生存能力的企业才能实现逆势生长。

所以，一个企业的组织能力体现在企业的生存发展不是靠随大流、撞机会，而是靠系统思考、靠内在集聚的能量来渡过“冬天”，甚至是实现逆势成长。

拍脑袋式决策

一些企业的决策还是凭借老板个人意志，随机性强、随意性大，所谓“拍脑袋式决策”。决策过程不讲程序、业务活动不按流程、工作行为没有标准、办事和处理问题漠视规则和制度，这些都是企业组织能力短缺很重要的表现。

在外部环境变化加快、变化更趋复杂的情况下，企业还依靠个人的经验和意志来做决策，风险非常大。个人再怎么强，也是有局限性的。

组织的流程不畅或短缺

流程不畅或短缺往往是授权不科学或不到位导致的。围着老板转，或者围绕着单一的权威中心为核心的流程，极容易形成权责不清的“死结”，表现为企业抉择迟缓，责任落实不到位，相互推诿扯皮，很多高层干部也不承担责任。

该文章在 2023/8/30 14:05:43 编辑过

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