[点晴永久免费OA]《管理思想如何“落地”》
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目录引言：管理到底是科学还是艺术... 第一部分：管理思想为何很难“落地” 一、 管理对象存在的三个客观原因 1. 知识工作者的特殊性——他究竟在想工作还是家里事？ 2. 中国人的特殊性——擦六遍，没搞错吧？ 3. 由个体改变而产生效益的困难——谁说我是最短的那根木板？ 4. 管理必须符合人性 二、 管理者自身的两个主观原因 1. 解决问题的心理——管理的目的究竟是什么？ 2. “只要…就…”心理——怎么会是“东风”？ 3. 管理思想很难“落地”最大的障碍——试图用思想让“思想”落地 三、 管理的层次 14 1. 从行为上去管还是从意识上去管 2. 意识判断的可信度究竟有多高 3. 究竟是什么影响甚至决定了意识判断 4. 如何从管理的角度看待信息化 第二部分：从企业文化的角度分析如何“落地” 一、 究竟什么才是企业文化 1. 岳母刺字——“精忠报国”为什么不刺在肚子上？ 2. 老板文化——为什么部门间都会有不同的文化呢？ 3. 磁石原理——企业文化究竟是什么？ 二、 如何建设企业文化 1. 制度：被动的感应 补充材料1：当事人法则与相关人法则... 补充材料2：有关彼得原理（一）. 补充材料3：有关彼得原理（二）.. 2. 环境：被动的心理 3. 激励：主动的意识 三、 企业文化“落地” 1. 企业文化“落地”综述 2. 制度“落地” 3. 环境“落地” 4. 激励“落地” 四、 小结 第三部分：从执行力的角度分析如何“落地”
一、 时间管理——从执行者的角度看执行力 1. 艾维与舒瓦普的故事 2. 艾维到底讲的是什么方法——时间管理法则 3. 这样就“可行”了吗——管理三元素 4. 时间管理法则背后的东西是什么——时间管理原理 5. 时间管理原理如何“落地” 二、 全局掌控——从管理者的角度看执行力 三、 有效授权——从执行过程的角度看执行力 1. 难道这些道理我们自己和我们的员工不懂吗 2. 一个简单的授权游戏 3. 执行过程中我们是睁眼的还是闭眼的 4. 我们不要指望所有的员工都有敢于说话的胆量和勇气 5. 执行过程中的人性——“我以为”心理 6. 如果我们的意图与人性相背，那么不管我们的“道理”多有道理，也只能是“道理” 7. 当管理遇到人性，我们该怎么办 8. “我以为”心理对执行过程影响最大的环境是什么 9. 执行过程中的第二大问题——期盼还是检查 10. 如何规避执行过程中的人性问题 四、 士兵与桥——从整体效益上去看执行力 第四部分：从组织成长的角度分析如何“落地”. 一、 组织应该做大，做强，还是做长 二、 组织的骨骼成长——制度沉淀 1. 再看看那条路 2. 格罗培斯与迪斯尼乐园的路径 3. 组织内的人性如何表现 4. 如何控制这个过程？ 5. 什么是柔性流程？ 6. 由柔到刚自然可控的制度沉淀过程 三、 组织的血肉营养——知识管理 1. 知识管理能做什么 2. 什么是知识管理 3. 什么是过程型知识 4. 知识管理的最终目的究竟是什么 5. 知识的形成与共享 6. 如何形成完善的知识体系 四、 组织的敏捷性（一）——动态组织 五、 组织的敏捷性（二）——内外反应 第五部分：管理思想“落地”原理. 一、 管理与人性 二、 管理的层次 三、 组织发展特征
引言：管理到底是科学还是艺术 在讲座的时候，我经常问大家一个问题：管理到底是科学还是艺术？ “同意管理是科学的请举手。”15个。 “同意管理是艺术的请举手。”20个。 “那，同意管理既是科学又是艺术的请举手。”50个。 “那，同意管理既不是科学又不是艺术的请举手。”没有。 看来，大家比较认可管理既是科学又是艺术。那好，我想再问一个问题：“究竟管理的哪部分是科学？哪部分是艺术？” 有人说，管理中管人的部分是艺术，管事的部分是科学。现场马上就有人表示不同意见：管理中，事是人做出来的，人和事到底该怎么区分呢？人和事本身就是不能割裂开来谈的。 “是这样，所以，我们千万不要把‘我是对事不对人’总是挂在嘴边。” 那到底哪些是科学，哪些是艺术呢？ 要回答这个问题，我们首先要定出一个区分科学和艺术的大体的方法。一般而言，科学是有对错之分的，科学的部分，我们可以非常准确的指出哪些是对的，哪些是错的；而艺术的部分就没有对错之分，只有好坏之分。达芬奇的画其艺术部分本身没有对错之分，只有好坏之分。这样来判断科学和艺术，不一定完全正确，不一定很严格，但大体上我们是可以用来做简单的判断的。 那好了，管理中哪部分是有对错的，哪部分是没有对错之分的呢？
我们拿制度来分析，如上图所示，制度本身有对错之分，但制度推行的过程却只有好坏之分，所以，制度的制订是科学，制度的推行是艺术。 回到管理上来，管理也是可以分为两个维度的，如下图所示：
我们学校里、书本里学到的各种思想、方法，是有对错之分的，是科学。这是管理在横向上的维度。另外，我们的思想和方法如何真正“落地”，管理的推行过程却是没有对错之分的，只有好坏之分，这是管理在纵向上的维度，是艺术。 而“管理思想如何‘落地’”关注的就是管理的第二个维度——纵向的艺术部分，这其实就是我们整个讲座内容的总体定位。 关于这个话题，在博客上曾经有个朋友提出了这么个问题： 艺术的东西没有对错之分？中国古代的画家戴嵩曾画过一幅斗牛图，两只牛的尾巴竖起来，很是好看，但是被牧童指出了错误：斗牛把力气集中在头上，尾巴必然要垂下来。这就是败笔。 这个问题提的很好，对我也很有触动，于是，我就此问题进一步加以回复，如下： 谢谢探讨。针对您提到的问题，我想说三点，仅供参考： 1、 艺术和科学可以是事物的两种属性，有时很难完全割裂开来。正如您提到的那幅斗牛图，她有艺术性，也有其科学性的成分。我们最好不要简单的、单一的、片面的去给某个事物定性为艺术或者科学。我们一般把艺术性强的物品称作艺术品，正如斗牛图，但艺术品中也有科学性的成分。同理，我们把科学性强的物品可以称作科技产品，比如手机，但科技产品也有艺术性成分。 2、 本文所探讨的是如何区分艺术与科学，而不是区分艺术品和科技产品。作为艺术品，斗牛图有其科学性，其科学性部分是可以用对错来判断的，正如您提到的牛的尾巴问题，这实际上是科学的部分。换句话说，如果我们更多的从科学的角度来看那幅斗牛图，就会忽略了其本质的核心的艺术性部分，再极端一点，完全抛开其艺术性，我们就可以把那幅图看作是科学中的斗牛标本，于是，你会轻易的发现，实际上在那幅图上，错误比比皆是，又何只尾巴一处呢？但问题是，意义有多大？ 3、 我想说的最后一点是：分清事物的艺术和科学部分，尤其是管理中分清艺术和科学部分，对我们处理和看待事物和管理是有很大益处的。我们不能简单的用科学的眼光来看待事物的艺术性部分，不能用科学的手段来处理和对待管理中艺术的部分，否则，我们就会像那个小孩一样，很难真正欣赏和把握其核心的艺术魅力，而在管理中如果我们刻意的用科学的手段来处理“落地”方面的问题，那你会发现阻力非常大，效果非常小，往往感到有力使不上 （3）知识工作者的特殊性——他究竟在想工作还是家里事如今讲管理的大师很多，各种各样的理论思想也不少，有西方的，日本的，中国的，还有中西结合的。各有各的道理，也都曾经或正在影响着一批批的企业经营管理者。 在我接触到的企业经营者、管理者中，有个共同的体会，我们听了很多的管理课程，其中不少讲的真的非常不错，很震撼；也看过不少好书，很有启发，可是，等到了实际的管理中，却又感到无从下手，非常困惑。 那么，问题出在哪？ 我们缺的是新的管理思想还是别的？ 正如，本书引言中探讨的，管理思想更多的属于科学的部分，而思想如何推行，如何“落地”属于艺术部分。 作为较为成功的企业管理者，企业发展到今天，我们一定沉淀并形成了一套自己的管理思想和管理体系。我们虽然不敢说，这些思想和体系就一定非常成熟，非常先进，非常完备，但我们却可以说，这些思想和体系至少在一定程度上，在目前和过去是比较符合企业的发展的。我们需要进一步改进我们的思想和体系，但并不是要去把别人的新思想一股脑全搬进来，而是在现有的思想和体系上逐渐做调整和完善。 当我们认识到思想需要调整和完善之后，思想的调整和完善本身并不是件特别困难的事情。 那么，我们为什么还感到管理的困惑呢？ 针对这个问题，目前越来越多的管理者认识到，我们更需要的并不是新思想，而是将现有的或者完善过的思想如何真正推行下去，如何真正“落地”？因为，管理思想只有“落地”后才能真正给我们带来实际的效益。 但是，我们却越来越困惑：管理思想为何如此难以“落地”呢？ 原因究竟在哪儿呢？ 为了说明这个问题，我们先从管理的角色谈起。 我们都知道，管理是分角色的：管理者（主体）和被管理者（客体，或管理对象）。 下面，我们分别从管理对象和管理者两个角度来分析，管理思想很难“落地”的真正原因。 一、管理对象存在的三个客观原因1. 知识工作者的特殊性——他究竟在想工作还是家里事？这一点其实很多管理者和研究者早就认识到了，在上世纪60年代就已经明确的提出来了。我们的管理对象，已经从简单的体力劳动者转向了脑力劳动者，而针对这些知识工作者，如果你还按以前的管理方法管理，就会出现各种各样的问题。 有一次，一家著名的汽车生产企业老板检查工作的时候，无意间看到一个工程师很休闲的翘着腿，怡然自得，老板非常生气，直接走进了人力资源总监的办公室：“去，给我把那个翘腿休闲的人开了！” 人力资源总监赶紧出去，到现场看了看，无奈的转过头，为难的找到老板：“老板，他是我们首席设计师，现在我们销量最好的几款汽车都是他设计出来的，您看……” 老板马眉头舒展开来，“哦”，转身走了。 这个故事很多人都听过，还有一个案例。大家再看看下面的这张图：
这是一个公司的中层经理，在下午5点的时候有人偷拍的照片。他们下午5：30下班。大家都能看清楚么？ 好，看得清楚。是位女士，手放在嘴边，面带微笑，一定是在思考什么事情，而且这件事情让她感到高兴。 那么，现在我想问问大家，你觉得，她现在正在思考的问题是有关工作的，还是老公？孩子？ 认为她在想工作的请举手，只有3个。 认为她没想工作的请举手，18个，还有很多人没有举过手。不过比认为想工作的多了许多。 这就是我们中国人的一种心理（当然，外国人也有），当我们面对下属的时候，只要员工的状态没有让我们确信他们此时是在投入的为我们工作，那么，我们就会更倾向于认为他们没有工作，在想别的事情。 针对知识工作者，我们无法简单的通过工作状态来判断其实际的工作效率。这就是知识工作者的特殊性。 这样，我们不能通过简单的办法掌控到他们真正的工作内容和状态，但又不能仅仅靠看结果来管理整个企业。怎么办？ 如何管理知识工作者的工作过程？ 目前有很多企业想到了很多管理过程的方法，听起来非常有用，但实行起来非常困难。我们举一个简单的例子——日记。 很多企业都要求员工记日记，原因很简单，因为大家都明白，只要能让员工都天天坚持记好工作日记，不论是对管理者还是对员工自己都非常有用。但实际上执行起来却非常困难，原因非常简单，只有极少数“超人”才能够有长期坚持记好日记的自律能力。 你如果强制员工记日记，时间一长，抵触心理就来了，敷衍你太简单了，记还不如不记。 可是，你如果不强制，这件事听起来就像是在做梦。 怎么办？ 感到无能为力。 原因在哪？ 就在于知识工作者所具有的这个特殊性。你不能束缚他的手脚，可你又很难掌控他的心。 如果你只考虑到了实现某件事之后的效果会有多好，但你不考虑知识工作者的特殊性，不考虑你如何才能在实际中实现这个“某件事”，那么，你的管理就很难“落地”。 这是管理难以“落地”的第一个客观原因。 （4）中国人的特殊性——擦六遍，没搞错吧？目前管理界流行一种模式，很多企业家都想把自己的公司当成一个机器，修理并安装好各个部件，让整个机器顺利的运转起来，这样老板是非常轻松的，投入多少，能够产出多少，非常好控制。在西方和日本，这种模式有成功案例，但在中国非常困难，原因非常简单：中国人的特殊性，你千万不要把中国人当机器部件看待，更不能把中国人当机器部件来管理。 有个很经典的实验：擦桌子。 当我们的老板，叫一个日本人：“山本，来，把这个桌子擦6遍。” “是！” 一遍，两遍，三遍，四遍，五遍，六遍。 一遍比一遍认真，非常干净。 当我们老板叫一个中国人时：“小李，来，把这个桌子擦6遍。” “好的，*总。” 一遍，两遍，三遍…… 到第四遍的时候，“已经擦干净了，*总。” “几遍了？” “三遍。已经很干净了。” “哦，还差三遍，继续。” 这个时候，小李的动作会明显的慢下来。心里就会想了，“老板昨天是不是和老婆吵架了呀？” 接下来，小李当然不会表现出自己的不乐意，也不会表现出心里对老板的不满和猜测。于是，手中的活就快了，四、五、六遍，不到一分钟，就能把剩下的三遍擦完，但效果可想而知。 讲到这，很多人可能会认为中国人不如日本人，但我想谈的却是另一个问题。同样是擦桌子，再换一种说法，效果会完全不一样。 如果一开始叫小李的时候，老板是这么跟他说的：“小李，麻烦你把这个桌子擦一下，晚上我们搞个庆功会，要用这个桌子来做饺子，辛苦啦，到时候你可得多吃点，多喝点呀。” “好的，老板，呵呵。” 虽然老板并没有向小李强调擦干净，而且要擦六遍，但小李可能会主动的一遍一遍的非常认真的擦6遍，甚至10遍。 这就是我想表达的一个大家都知道的，却非常难于实现的观点：管理一定要符合人性。 但人性却不是哪个人能够完全把握的。 如果你不能很好的把握住中国人的心，你很难真正调动中国人的积极性，很难让设计完美的过程得以真正的执行。 这就是中国人的特殊性。 如果你的管理思想在美国、日本得以实现，并取得了骄人的成绩，你照搬到中国来，很可能就会出问题。你必须做到让中国人在整个过程中都“愿意干”，否则结果就一定不是你想象的，你预计的那个结果。 但是，如何让中国人在整个过程中都“愿意干”？如何认识和把握人性？ 这是管理思想很难“落地”的第二个客观原因。 （5）由改变个体而产生效益的困难——谁说我是最短的那根木板？管理界有一个流行已久的原理，叫木桶原理，大致意思是管理中决定效益的不是团队中最强的成员，而是最弱的成员，所以，我们要想办法把最短的那块木板加长，就能实现更大的效益。 如果单从员工的技能本身来讲，这个原理是有道理的。但问题是，在一个团队中，影响我们整体效益的往往并不是哪些技能最差的成员，相反，很多时候却是团队中公认的技能较强的那些成员，为什么？这样我们又该怎么去补呢？ 在中国，这种木桶原理不能简单的照搬。决定成员“长”或“短”的因素很多，个人技能反而是比较次要的，而更多的是人的“心”。补技能，有困难，但还是看得见的，掌控得到的，可是，补“心”，怎么补？而且，技能的“长短”在一定时段里是相对稳定的，可人的“心”时时都在变，刚才他短，不一会就会变成另一个人短。如何“补”得来？ 这只是管理界的一个原理，我们还有很多非常好的管理思想同样是把目光放在了个体的改变和成长上，通过多数的个体的改变和成长，来实现整体的成长和改变，从而达到我们管理的目的，实现我们的效益。这些管理思想本身是非常棒的，很多方法如果真的能够实现其效果是非常强大的。但问题也恰恰就在这，我们该如何“落地”，如何真正实现这些好的方法，好的法则呢？ 大家都知道，改变一个人是非常困难的，尤其是人的性格、思想、意识等等。而偏偏这些很难改变的因素在现实中对我们的管理起到非常大的作用。 毛主席说过一句话：“我们不能改变一个人的思想，只能改变一个人的行为。”而且，改变一个人的行为，刚开始，只改变一小部分，相对而言是比较容易的，但要想长期并大量的改变一个人的行为同样是非常困难的。 就个体而言，通过改变个体的一小部分行为，对我们管理带来的改进几乎是微乎其微，很难产生我们希望的效果。但是我们又很难把个体行为大部分进行长期的改变，至少达到我们想要的那个程度，是非常困难的，而且与我们投入的成本相比是非常不划算的。 怎么办？ 这就是管理很难“落地”的第三个客观原因。 （6）管理必须符合人性就前文提到的管理对象上的三个客观原因，其根源都指向了我们都很熟悉的：管理必须符合人性。 要想真正掌控知识工作者的过程，必须采用符合人性的方法，否则很容易引起反抗，反而适得其反。 而中国人的特殊性更是直接强调了中国人的人性，如何认识中国人的人性，如何把握中国人的人性？ 改变个体而产生效益的困难性，归结到一点，依然是人性。 所以，归结为一点，管理必须符合人性。 然而，“管理必须符合人性”，这句话讲起来很容易，做起来却很难。如果我们把问题仅仅归结到这句话上，对我们管理实战来讲，反而显得异常的空洞和飘渺。最实在的问题是，我们到底该如何让管理符合人性呢？ 人性，从大方向上来讲，几乎人人都能把握。可问题就在这，管理中人人都在讲人性，人人都觉得把握了人性的大方向，却总是解决不了组织现实的问题。原因很简单，真正要把握住管理中的人性，光把握大方向是不够的，人性恰恰表现在管理的细节中，而评判管理是否真正符合人性的标准决不仅仅在大方向上，更重要的在于管理的这些细节中各种“度”把握。即使我们的大方向是正确的，只要我们管理中某个关键性细节的“度”偏弱或者过度，都会直接导致管理人性化的效果，甚至直接激起人性的反抗，导致管理整体的推行受阻或失败。 那么，究竟该如何把握管理中的人性，如何才能真正让管理符合人性，如何让管理思想真正“落地”呢？ 这些问题，就是本书的核心话题。 （7）解决问题的心理——真的要把它干掉么？前面，我们从管理对象的角度，分析了管理思想很难“落地”的三个客观原因。那么，作为管理者，我们自身有没有主观原因呢？ 我在和很多总裁交流的时候，为他们为什么要来参加培训？ 答案出奇的一致：企业办大了，管理上感到力不从心了。而且，现实中也确实遇到了各种各样的管理问题，希望通过学习能找到解决问题的方法和思路。 如此看来，学习是带有非常强的目的性的——解决问题。 那么，解决问题，到底该怎么理解“解决”两个字呢？是不是当我们发现问题后，就要想办法把它“解决”掉，这个“解决”是不是就是要把问题“干”掉呢？我们“干”得掉么？如何“解决”呢？ 我们先看另一个问题：管理与文化。 大家都知道：管理一定要和文化结合起来，而且，文化在一定程度上是管理思想的根源。 那么，在中国，我们的文化是什么？ 我们中国文化的根源是什么？ 儒家、道家、法家？ 这些确实是我们中华文化很精髓的部分，但他们还不是根源。这些大家的思想都不同程度上来源于易经，易经实际上是我们中华文化的根源所在。 那么，易经的核心思想又是什么呢？ 是的，太极。 那太极的核心思想是什么呢？ 两点：
什么意思呢？ 第一点：好与坏、对与错是事物两个不同方面，是不可分割的，没有绝对的“是”，也没有绝对的“非”；。 也就是说，好与坏，是与非是不可能分开的，你不能只要好与是，不要坏与非，你干掉了坏与非，实际上这个事物本身就被你干掉了，自然好与是的部分也就不存在了。 而我们现实中遇到的问题实际上是管理中某个事物的“非”的部分，我们不能把“非”干掉，一旦把这个事物的“非”干掉了，实际上这个事物的“是”的部分也就不存在了，这个事物也就被我们彻底干掉了。 于是，我们会发现，当我们“解决”完一个问题后，马上又会出现另一个问题，原因很简单，当我们干掉一对“是”与“非”后，马上会自然的产生另一对“是”与“非”，问题是，这个新产生的“非”是否是我们能控制的，相对于前一个“非”，这个新产生的“非”对我们影响有多大。 所以，解决问题不能简单的理解为把问题干掉。 那么，是不是，面对问题，我们就没有办法了呢？ 太极思想的第二点是： “是”与“非”是动态的不断在互相转化的，而且，随着环境和条件的变化，事物的“是”与“非”的成分比例也会相应的变化。 所以，我们要的并不是要去把问题“干掉”，而是想办法把这种“问题”控制在一定的范围内，让他对整体效益产生不了太大的影响，而同时要想办法把这种“问题”的另一面——“是”的一面，尽量发挥出去，让他给我们带来更大的效益。 而更重要的是，控制“问题”，使它对管理的影响尽量降低的手段和方法就是改变环境或者创造相应的条件，让事物的“非”最大程度上转化为“是”。这就是我们“解决问题”的实质。 这就是我们管理者自身产生的第一个主观原因——解决问题的心理。 我们再回到前文中提到的管理必须符合人性的话题上来，管理如何才能真正符合人性呢？ 要想让管理真正符合人性，首先，我们必须清醒的认识人性所产生的管理问题——人性问题。 人性问题恰恰就是管理问题中最难处理，也是最容易被忽视的问题。人性本身并没有好坏之分，但对于管理而言，在不同的环境下，条件下，人性对管理就能产生“好的”和“坏的”影响，这就是人性问题。 那么，当我们遇到人性问题，该怎么办呢？ 正如前面所讲到的，管理中的问题的解决方式就是改变环境或者创造相应的条件，让事物的“非”最大程度上转化为“是”。 那么，面对管理中的人性问题，我们首先必须认识到是人性上的哪个方面，换句话说具体的是人性中的哪个点，哪种心理？ 接着，搞清楚在什么样的环境和条件下，该人性对管理造成的危害最大？ 最后，针对人性对管理的危害，适当的改变环境或者创造条件，充分的发挥人性对管理带来的“还”的影响，而尽量降低人性对管理造成的危害。 这样，我们就能做到认识人性并把握人性了。 这样，我们的管理才会真正符合人性。 但是，道理好讲，如何才能真正做到呢？ 我们还要继续。 （8）“只要…就…”心理1. “只要…就…”心理——怎么会是“东风”？ 在展开探讨之前，我想先和大家分享一个故事，也是大家都熟知的故事，《三国演义》中的赤壁之战。故事情节我不过多重复了，里边有一句很核心的内容，后来成了成语，大家还记得么？ 是的，就是：万事俱备，只欠东风。 在这个故事里，本来主角只有两个，周瑜和曹操，诸葛亮只应该算个配角，但就因为“万事俱备，只欠东风”这么一句话，把诸葛亮在故事中的地位提升了不少。 周瑜整个战争的规划可说为经典，而且，赤壁之战也确实成了经典之战。现在大家再想想这个问题，如果没有东风，结果会怎么样？周瑜又会怎么评价呢？ 火攻本身是个非常好的策划。但是，如何才能真正“落地”？当所有的准备都做好的时候，东风成了“落地”的障碍。在周瑜定下火攻的时候，他想过“落地”吗？一定想过，而且想了很多。只要有东风，我们就能够采用火攻，一举打败曹操。但到了关键时候，没有东风，周瑜差点病死。 其实，管理思想能否“落地”的关键不在这个“只要”情况发生之后，而在于如何发生这个简单的“只要”。 我们在实践中遇到的种种“东风”问题，实际上产生的根源不在“只要”之后，而就在于没有这个“只要”。 举个很简单的例子，只要我们员工都能做到当天的事情当天完成，做到“日清日毕”，我们整体的执行力一定会提升好多倍，我们就能彻底杜绝任务延期的现象。 有道理吧，确实，只要我们能做到“日清日毕”，我们又怎么会出现任务不能按期完成的事情呢？换个角度来想想，我们自己做到当天的事情当天完成难度大吗？确实是可以实现的。但如何让我们企业中所有的人，甚至就是大多数人做到“日清日毕”呢？如何做到这个“只要”呢？ 这就是管理思想很难“落地”的第二个主观原因。 因为，对于我们每个人而言，当我们策划出一套好方案的时候，我们心里一般会更多的把注意力偏向于方案成功后的成效，很少能真正关注细节，尤其是看上去很容易实现的细节。往往容易产生“只要…就…”心理。这实际上也是人性的一部分。 那么，再回到前文中提到的“管理必须符合人性”的话题，我们怎么样才能真正做到管理中的人性化呢？管理思想“落地”如何才能真正实现呢？ 2. 管理思想很难“落地”最大的障碍——试图用思想让“思想”落地 我们接着前文中管理与人性的话题，管理思想很难“落地”的第一个障碍就在于，管理必须符合人性，而人性却很难真正把握。 在“解决问题”心理中，我们了解到，面对管理中的人性问题，我们不能简单的把这些问题处理掉，因为人性本身就是不可能被“处理”掉的，而是应该认识人性，分析引起人性对管理产生危害的环境，最后通过改变环境，创造条件，充分发挥人性对管理的正向作用，而最大程度上规避人性对管理的负向作用。 道理很简单，但要想真正做到却很难。其第一步就是必须先认识到“只要…就…”心理中隐含的管理思想很难“落地”的第二个障碍——试图用思想让思想“落地”。 从逻辑上讲，这句话容易理解，用思想让思想“落地”本身就是个逻辑性的错误。要想真正让思想“落地”，必须跳出思想的范畴。但，从实际管理上来看，如何理解呢？这句话到底有什么现实意义呢？ 首先，我们来看看我们的学习和培训。现在大家接触的管理思想非常的多，而且各有各的道理，各有各的可取之处。听的时候很震撼，甚至很激动，讲得好，有启发，回去之后我们就要用。只要我们做到……，我们就……确实，只要我们按照这个习惯去想，一定会非常顺利，马上会觉得“落地”非常简单，管理也会非常顺利。可是，实际中却总是出现这样那样的东风问题。 为什么？ 我们听的管理课程，我们看的管理书籍，我们接受的管理思想，还有各种各样讲“落地”的管理思想，他们都是思想，如果我们仅仅停留在“思想”上，问题就出来了，这些思想让我们感到我们的“思想”能“落地”了，可是，这些思想本身该如何“落地”呢？ 一切仅仅停留在思想层面的“落地”规划永远都只能是“思想”，是不可能在现实中真正“落地”的。 这一点好象还是有点远，和管理实际结合不够紧密，我管理中好象并没有这些问题。 我们再来看看管理中的这个问题。 试图用思想让思想“落地”，这里隐含了一种我们非常熟悉的感觉——期盼。 换句话说，如果我们想知道我们自己在管理中是否有这种思想或心理，那么，我们可以问问自己，当我们在管理思想和管理体系推行的过程中，我们有没有对我们的组织成员抱有“期盼”的心理，如果有，那么我们就有试图用思想让思想“落地”的心理，在多大程度上有“期盼”，就在多大程度上有“试图”。 还是以前面提到过的日记这件事情来探讨这个问题。 很多企业都要求员工记日记，原因很简单，因为大家都明白，只要能让员工都天天坚持记好工作日记，不论是对管理者还是对员工自己都非常有用。但实际上执行起来却非常困难，原因非常简单，只有极少数“超人”才能够有长期坚持记好日记的自律能力。 好了，这里，我们再想想，我们让员工记日记，不停的强调，找个别人谈话，那么，这里头，我们有多大程度上对员工是一种“期盼”。我们对员工强调之后，说过多少次“希望”？ 可是，效果如何？ 都按时提交了么？都坚持了么？有多少员工在敷衍？ 这些是为什么？ 口头的说教就是期盼的一种最明显的表现形式。 期盼，对于个体来讲，是可行的。但对于整个组织而言，期盼毫无意义。 我们要想真正的“落地”，就一定要尽量减少“期盼”，而更多的做好管理的基础工作，从最现实的基础抓起，通过规范制度并营造环境去推进管理思想的实施。换句话说就是，我们更多的从下往上做工作，从实现往理想做工作，而不是从上往下，从理想到现实“期盼”。 （9）从行为上去管还是从意识上去管1. 从行为上去管还是从意识上去管 现在越来越多的管理者认识到了管理至少可以分成“行为”和“意识”两个层次。在以前，组织的核心成员大多以体力劳动者担当，比如生产流水线，比如制造，比如煤矿等等，我们能从工人的现实表情上很容易看出其工作效率和工作状态，也能够相对比较简单的直接通过“行为”层次进行管理，这种管理以“监工”为主要特征。 然而，正如前文中探讨的，不管是管理思想很难“落地”的客观原因，还是主观原因，实际上都已经明显的反映出，以往的直接从“行为”层次上的管理，在现在已经远远过时了。我们现在的组织成员大多数甚至全部都是知识工作者，其工作内容是“思考”，我们很难直接通过外部表情加以判断其现实的工作状态和效率。所以，越来越多的管理者强调，我们再也不能简单的通过“行为”来管理员工了，而是要通过理顺员工的心理，间接的通过管理“意识”去管理“行为”。因为，意识能够决定行为，而行为才是真正给组织带来利益的层次。 这个道理讲起来很容易理解，大多数人也都认为自己非常了解，再加上如今对心理、情绪等的研究表明，员工心理情绪在很大程度上能够影响甚至决定员工的现实执行力，于是管理者们越来越重视“意识”层次的管理。 于是，我们在一定程度上加强办公环境，加强人性化管理，希望我们的员工一上班，一进入办公环境，就能迅速抛掉所有的烦恼和不愉快，一投入工作就激情万丈，下班了也不愿意离开，始终在一种愉悦和快乐的情绪下高效工作。 但事实上，很难做到。 首先第一个问题就是，我们的管理者真的认识到了“意识”层次管理的重要性了吗？现实中，我们真的能做到不简单的从“行为”层次去管理吗？ 这个问题的答案非常容易获得。我们再看看下面这张图：
还是那个问题，这是个我们公司的中层经理，在上班时间，有这么个表情，我们看到之后会如何判断：她是在想工作吗？ 呵呵，大多数人依然会自然的感到，并做出判断，或者说大多数心中依然更倾向于一种答案：她在想别的事情。 这是我们每个人都存在的一种自然反应。只要员工的表情没有明确的让我相信，她此时真的是在为我们工作，我们的心中自然的反应就会更倾向于她在开小差。 这与我们的人品实际上并无直接关系。 而在这种“自然”的心理反应的作用下，我们第一次靠“修养”没有做出盲目的决策，可是，这种情况在日常办公中却时时都在发生，一次、两次、三次、N次之后，我们的心里会慢慢积累出一种“偏见”，当这种“偏见”积累到一定程度（这个程度跟每个人的“修养”和管理方法有关）的时候，就很容易被哪怕是一个很小的事件所引导或者刺激而让我们的“偏见”爆发，从而产生不该有的行为决策。 于是，我们的管理便迅速从“意识”层次回归到简单的“行为”层次。而这种回归现象在每个人身上都会发生，区别仅仅在于我们各自的频率和程度不一样，也就是各自对管理的“度”把握的能力不一样而已。 针对这种倾向性心理偏见，我们管理者如果时时提醒自己，面对个体会在一定程度上规避掉对管理造成的危害。但是，作为组织，每个个体都是不一样的，都有自己的心理、情绪和性格，在意识层面很可能差异很大，我们要想在整体上做到“意识”层次的管理，就会显得越来越累，越来越力不从心。 用纯“意识”的手段来实现“意识”层次的管理，在组织整体上几乎是不可能实现的。 原因很简单，每个个体的“意识”风格是不一样的，面对一个人，我们可以用一种意识手段来实现，面对两个人，我们可以用两种意识手段，但面对100人，1000人，我们该怎么办？ 正如前文中提到的，要想让管理思想真正“落地”，就必须跳出思想的范畴。而思想属于管理中的意识层次，我们要想真正做到“意识”层次的管理，就不能简单的采用“意识”的手段，而必须跳出意识的范畴。 为了更好的探讨这个问题，找到面对组织整体管理问题的实际有效的解决途径，我们从另一个问题开始探讨： 意识判断的可信度究竟有多高？ 原因很简单，既然行为才是真正直接为我们管理带来实际效益的层次，而意识在一定程度上影响甚至决定了行为，那么，意识判断可信度就非常重要，只有意识判断是正确的，由意识影响或决定的行为才有可能是我们所希望得到的，而一旦意识判断本身的可信度就值得怀疑，那么，我们的行为结果如何保证？ 如果意识判断的可信度值得怀疑，那么，我们必须找出原因，到底又是什么影响甚至决定了我们的意识判断，管理中是否还有行为、意识以外的第三个层次，如果有，我们能否找到他们之间的联系，只有这样，我们才有可能真正找到从整体上实现“意识”管理，实现管理思想“落地”的方法和途径。 所以，我们首先来看，意识判断的可信度究竟有多高？ （10）意识判断的可信度究竟有多高1. 意识判断的可信度究竟有多高 意识判断的可信度究竟有多高呢？在讲座的时候，我喜欢用一个现场的小游戏来和大家一起体验。 就用我们每个人最熟悉的双手来做实验，看看我们的意识判断可信度究竟有多高？ 游戏规则很简单，就是“预估”我们5秒钟内最多能鼓几次掌，标准就是能听到响声就成。大家先别急，每个人都准备一张纸，请先把自己“预估”的数据写下来， “预估”一下自己5秒最多能鼓掌几次。 做个说明，因为在泸州讲座的时候，有个老总是这样鼓的，左手放平，右手五指弯曲，用五指去敲击左手手掌，然后，他告诉我，他这一下子就能鼓5次。呵呵，这个不算。我们以掌对掌做标准，不管你双掌互击的部位在手掌的什么部位，只要鼓出响声就算一次，但一次就是一次，不能多算。 好，现在请大家预测一下。 写好了吗？ 好，我们再“预估”一下团队。我们集体做一次团队的判断。“预估”一下我们在座的所有人中，鼓得最快的那个人，可以是你自己，也可以是别人，这个人5秒钟最多能鼓几次？ 好，我们来集体做个判断。一个个来，多少？ 15次。 好，15次，您贵姓呀？ 王。 好，王总说15次。那么，王总，我想采访一下，这个15次您是怎么得出来的？ 我觉得我自己每秒钟能鼓2次，最快的哪个人可能能鼓到每秒3次，5秒，一共15次。 好的，谢谢。 还有吗？ 10次？ 您贵姓？ 李。 好的，李总，您10次怎么来的？ 我觉得最快每秒能达到2次就不错了。 所以，2×5=10次，对吗？ 是这样。 好的，还有别的答案吗？ 我觉得可以到20次。 呵呵，您贵姓？ 赵。 好的，赵总，您怎么得出20的呢？ 我刚才试了试，发现每秒钟应该可以达到4次。 呵呵，原来是偷偷实验过，有真实数据呀。 呵呵。 好，4×5=20次。 还有别的答案吗？ 好，那么，现在我们针对这三个答案，集体做个表决，投一次票，少数服从多数，确定一个我们集体判断的结果。 来，同意李总10次的举手，好，7个。 同意王总15次的举手，好，20个。这20个人，咱们互相原来不认识吧？哈哈，不认识。好，那就好。我们记下来，王总20票。 同意赵总20次的举手，呵呵，5个，你们真给面子呀。 在座的，还有好多人一次手都没举过呀。这就是中国人比较爱干的事情，尽量不要表态。 好，我们来看看，少数服从多数，我们集体的判断是王总提出的15次。 好，我们先记下来，15次，这是我们“预估”的在座的鼓得最多的人，5秒钟能鼓掌15次，是我们集体的意识判断。 好了，光说不练不合适吧。各位，需要热身吗？ 哈哈，不用。 那好，现在，所有的人都做好准备。双手都拿出来。 我提醒一下，各位不要只顾着鼓掌，忘了数数了。一定要记得数数。 哈哈。 好，预备，开始。 …… 停。 好，大家都不要说话，先把自己实际鼓掌次数记录下来，用（“预估”—实际）/实际，算绝对值，再乘以100%，换算成误差率。算出来，先不要说出来。 …… 都算出来了吧。好，记下来，先不要说出来。 我们来看一看刚才我们集体判断的结果如何？ 来，超过10次的举手，呵呵，都超过了。 超过15的举手，呵呵，几乎全部呀。 超过20的举手，一半。 超过25的举手，还有22个； 超过30的举手，好，还有12个； 超过35的举手，2个。 2位分别是多少？ 36，38。 38？您贵姓？ 马。 好，我们先为马总鼓个掌。 马总说他鼓了38次，大家信吗？ 呵呵，马总，要不再表演一下？ 有请马总。 马总，需要热身吗？ 好，大家做好准备了吗？这次不是数自己，而是数马总，大家都数。 马总，您自己也别忘了数，别让他们蒙咱。 好，都做好准备了吗？ 预备，开始。 …… 停。 马总，您先不要说，咱先听听好不好。 大家都数了吗？他刚才5秒钟一共鼓了多少次？ 30、25、35、27、29…… 你这次自己数的是多少？ 37。 呵呵。 好，马总，谢谢。 好了，现在我想问大家一个问题，刚才马总鼓掌的次数一定有一个真实答案吧？ 是的。 那我们看看刚才我们的答案，还有马总的答案，这个真实答案在这里头吗？ 不好说，可能在，也可能不在，即使在，最多也只有一个是正确答案。哪一个是正确的？我们谁也不知道。 我们先看第一个问题，大家看，马总自己两次数的是38、37，基本差不多，而我们数的却是五花八门，30、25、35、27、29……我们去掉一个最高分35，去掉一个最低分25，平均下来大约是29。但是不管是38、37还是29，与我们刚才集体判断出来的现场我们团队中鼓掌最快的人5秒能鼓的预估值15次相比，误差有多大，达到100%了。 这里，我们再看一个问题，我们大伙数出来的是29，而马总自己数的最低的也是37，为什么？ 现实中我们是不是经常产生这样的困惑： 这件事情明明可行，他们怎么就是不听呢？ 那件事情明明不可行，他们怎么硬要坚持呢？ 这又是为什么？ 现实中，为什么我们总是会“高估”自己，也“低估”别人呢？ 我们从数数这个游戏中来看看。 先看看马总的数是怎么数的。首先，马总的大脑会发一个指令给双手，要双手来鼓掌。可是，这个指令刚一发出，就马上分成两路，一路继续从双手上走，另一路马上返回到大脑，于是，马总就记上一次。我鼓了一次掌了。而那一路传给双手的是不是到达了，马总数数的大脑并不管，反正一个指令发出去，我就会算一次。 而我们大家是怎么数的呢？ 我们没有人知道马总是不是发指令了，什么时候发的，发了几个指令。我们只能当马总那一路传给双手的指令真正到达双手，并且双手真正做出反应，并鼓掌发出声音，这个声音传到我们耳朵里，引起鼓膜的震动，转变成一个信号，传递到我们的大脑，这时，我们才给马总记上一次。 所以，不从心理上谈，单从生理上谈，我们也不会数的比马总数得多。 而从心理上看，人都有高估自己而低估别人的心理惯性。举一个例子就能清楚的看出来。在座的喝酒的多吧？我们想想，每次喝完酒，是不是都在争论，你没喝那么多，我喝得多？ 这是一种典型的人性反应。 这是我想和大家分享的第一件事情。我们对自己的“评估”与别人对我们的“评估”是有区别的，而且五花八门，每个人对你的“评估”都不一样。而这种“评估”在企业运营过程中，往往对应着别人对我们的信任度。要想让别人对我们的“评估”与我们自己的相差不远，让别人对我们的信任度保持在一定水平以上，首要的就是，我们要更准确的“评估”自己，只有这样我们才能拿出更多更有力的证据来提升别人对我们的信任。 那么，我们对自己的“预估”误差率又有多高呢？刚才大家都计算过了吧？用（“预估”—实际）/实际，算绝对值，再乘以100%，换算成误差率。都算出来了吧？多少？ 35%、10%、50%、75%…… 10%以下的请举手，2个。 大家看看，我们的误差率大多都超过了30%，最高的达到了75%。一般情况下，这个值的平均值在30%左右。 这只是对一个我们都非常熟悉的，而且是非常简单的一件事情的“预估”，结果大家看见了。不管是判断自己，还是判断别人，以及判断团队，我们的判断结果可信度都并不高。而在我们的企业实际的运营中，所遇到的，需要我们做出决策的事情往往都是比较复杂的，如果都像刚才一样，我们凭借我们的“预估”来做决策的话，结果会是什么？ 这就是我们意识判断可信度的真实情况。 既然，我们意识判断可信度不高，而行为又很大程度上受到意识判断的影响，我们该怎么办呢？ 究竟是什么影响甚至决定了我们的意识判断呢？我们又该如何处理呢？ （11）究竟是什么影响甚至决定了意识判断究竟是什么影响甚至决定了我们的意识判断呢？我们又该如何处理呢？ 我们再来看看大家都非常熟悉的一些故事。 比如，三国中的赤壁之战，从诸葛亮舌战群儒，到火攻策略，到群英会蒋干中计，又到庞统的连环计，最后的黄盖诈降，火烧赤壁，这整个过程都是计来计往。 这计来计往，到底是在干什么？ 我们再来看看这些计，实际上诸葛亮也好，周瑜也好，还有曹操，他们都是用计的高手，而且，学的又都是一样的《孙子兵法》和《三十六计》，可为什么每次都是诸葛亮胜呢？他们用来用去都是那么相同的计谋，是什么决定了他们不同的结果呢？ 再回到前面的鼓掌游戏中来，一开始各位老总不管是2×5、3×5还是4×5，这个意识判断过程并没有问题，问题恰恰在于支撑这个意识判断的数据，2、3、4，是否真的可靠，我们现场鼓掌最快的人，每秒钟是不是只能鼓2、3、4次呢？最后的现实答案已经明确的告诉我们：不是。真实的情况是，现场鼓掌最快的马总，每秒钟能鼓大约6次。 我们排开每个人意识判断本身的差异不谈，单从意识判断本身来看，显然，数据——支撑这些意识判断的数据——在很大程度上，从一开始就已经影响甚至决定了意识判断结果的准确性。 再看看刚才提到的三国故事，周瑜利用蒋干成功的将蔡瑁、张允投降的假信息传递给了曹操，从而左右了曹操的判断，误杀了两员大将；接着，周瑜又利用蒋干成功的将黄盖投降的假信息传递给了曹操，从而又左右了曹操的判断，结果差点“误杀”了自己。 类似的例子还有很多，比如三人成虎的故事。 魏国大夫庞恭和魏国太子一起作为赵国的人质，定于某日启程赴赵都邯郸。临行时，庞恭向魏王提出一个问题，他说：“如果有一个人对您说，我看见闹市熙熙攘攘的人群中有一只老虎，君王相信吗？”魏王说：“我当然不信。”庞恭又问：“如果是两个人对您这样说呢？”魏王说：“那我也不信。”庞恭紧接着追问了一句道：“如果有三个人都说亲眼看见了闹市中的老虎，君王是否还不相信？”魏王说道：“既然这么多人都说看见了老虎，肯定确有其事，所以我不能不信。” 庞恭听了这话以后，深有感触地说：“果然不出我的所料，问题就出在这里！事实上，人虎相怕，各占几分。具体地说，某一次究竟是人怕虎还是虎怕人，要根据力量对比来论。众所周知，一只老虎是决不敢闯入闹市之中的。如今君王不顾及情理、不深入调查，只凭三人说虎即肯定有虎，那么等我到了比闹市还远的邯郸，您要是听见三个或更多不喜欢我的人说我的坏话，岂不是要断言我是坏人吗？临别之前，我向您说出这点疑虑，希望君王一定不要轻信人言。” 庞恭走后，一些平时对他心怀不满的人开始在魏王面前说他的坏话。时间一长，魏王果然听信了这些谗言。当庞恭从邯郸回魏国时，魏王再也不愿意召见他了。 看起来，谣言惑众，流言蜚语多了，的确足以毁掉一个人。随声附和的人一多，白的也会被说成黑的，真是叫做“众口铄金，积毁销骨”。所以我们对待任何事情都要有自己的分析，不要人云亦云，被假象所蒙蔽。 在我上学的时候，也有过类似的例子。 当时，我们宿舍三个人都选修了《心理学》，而我们班也就这三个人选修了这门课。在一节课上，老师讲到了心理对生理的影响作用，对我们说：“当一个本来健康的人，心理感到自己不健康的时候，他很快就会变得真的不健康起来。” 于是，我们三个人想到了一个坏招。 晚上，我们上完自习，回到宿舍，我第一个走到我们班另一个宿舍，到宿舍后，我们体育委员阿海也刚回来，我随意的和旁边的同学寒暄几句后，“无意间”一转头，马上惊讶的看着阿海：“阿海，你是不是感冒了，怎么脸色这么难看？” 阿海一愣，“扯淡，你才病了呢。” 于是，我又随意的笑笑，聊了几句，就离开了宿舍。 十分钟后，我们学心理学的另一个同学也走进了阿海的宿舍。和我一样，在和其他同学寒暄之后，“无意间”一转头，马上惊讶的看着阿海：“阿海，你是不是感冒了，怎么脸色这么苍白呀？” 阿海先是一愣，赶忙照照镜子，“没有吧，脸色不苍白呀？” 再十分钟后，学心理学的第三个同学也走进了阿海的宿舍。“无意间”一转头之后，阿海显得有些紧张，又照了照镜子，“可能是刚才回来的路上吹风了。” 第二天，本来非常健康，脸色相当红润的阿海真的变得脸色苍白，生病了。 那么，回到我们的问题上来，究竟是什么影响甚至决定了意识判断呢？ 答案很明显：信息。 信息，在很大程度上能够左右我们的意识判断结果。 现在管理培训界有大师把管理分成了美国式、日本式和中国式三种类型。 其中，美国人的思维习惯是A/B式，在美国人脑子里，问题要么是正确的，要么就是错误的。所以，大师戏称美国人的思维是“死脑筋”。当一个问题在探讨，决定之前，A、B两方非常明显，可是，一旦决定下来，就所有人都是一个答案了。他用了个公式：当A>B时，一切就是A，反过来当A<B时，一切就都是B，所以，美国的法律很难通过，可是，一旦通过，就人人都按法律去做。 这样，美国的企业可以靠制度来很好的管理，因为一旦制度定下来，人人就严格按照制度来办事。 而日本人的思维叫“没脑筋”，日本人非常“听话”，自己的脑子里没有不会过多的掺杂私人的想法，所以，天皇让日本人开飞机去当炸弹自杀式袭击，日本人都是“咳、咳、咳”，非常“听话”。 这样，日本的企业可以靠领导来管理，一旦领导决定要做什么事情，下面的人就会不折不扣的完成好。 可是，到了中国，既不是“死脑筋”也不是“没脑筋”，而是每个人都是太多的“脑筋”。在中国制度没用，老板的话同样没用。每个人都有自己的想法，而且每个人实质上都是在按照自己的想法去做事情。 这实际上也是中国人的人性。 再结合前文的问题，管理必须符合人性，面对中国人太多“脑筋”的人性问题该怎么处理呢？ 要知道，针对个体，我们是有各种各样的方法和手段去解决太多“脑筋”的问题的，但面对整个组织，我们该怎么办？ 前文中，关于人性问题的处理中我们提到：当我们面对人性问题的时候，我们的解决方式就是了解和把握人性，并分析清楚在什么样的环境或条件下，该人性对管理能产生好的，“是”的作用，而什么样的环境或条件下，该人性对管理会产生坏的，“非”的作用，然后我们通过改变环境或者创造相应的条件，让人对管理“非”的影响最大程度上转化为“是”的作用。 而，这里，中国人太多“脑筋”的人性，实际上就是我们中国人面对同样的问题，每个人会产生各自不同的意识判断。于是，我们彼此之间就会很自然的产生各种各样的分歧。 要解决这个问题，就是要通过某种方法或手段，改变环境或创造条件，让组织整体，每个人的意识判断结果大致转向我们希望的那个结果。换句话说，就是要想办法让组织成员每个人或者大多数人的意识判断结果和管理者一致。 显然，这里针对整体，我们改变环境或者创造条件的方法或手段决不能简单的靠个体行为，而一定是整体上的方法。 结合刚刚讨论的问题，究竟是什么影响甚至决定了意识判断？我们得到的结论是：信息。 我们再来分析一下中国人太多“脑筋”的人性问题。 要知道，中国人意识判断方法大体上是一致的，都受到中国文化的影响，但由于各个子公司，各个部门，各个个体所获得的信息不一致，就导致了我们彼此之间各种各样的意识判断结果，于是，就有了所谓的“本位主义”，每个个体，每个部门，每个子公司都自然而然的会更多的站在自身的立场和角度上去思考问题，并得出结论，于是彼此便有了各种各样的矛盾。 如何解决这些问题呢？ 答案显得比较简单：通过信息手段，在整体上营造有利于管理的环境或者创造有利于管理的条件，从而在整体上影响甚至决定成员的意识判断，达到管理的目的。 这就是“管理思想如何‘落地’”最核心的原理。 但是，如何在管理中真正运用？ 下面，我们分别从企业文化、执行力和组织成长三个不同的角度来实际的探讨“落地”的过程。 13 岳母刺字——“精忠报国”为什么不刺在肚子上？ 1. 岳母刺字——“精忠报国”为什么不刺在肚子上？ 在讲什么是“企业文化”之前，我想先给大家讲一个故事，这个故事是一个我们都很景仰的民族英雄小时候的故事，也是一个家喻户晓的故事。大家还记得岳飞吗？小时候，他的母亲——岳母，在他背上刺了四个大字，哪四个字？ “精忠报国”。 是的，精忠报国。这四个字是岳飞一生的写照。影响了岳飞一生，也成就了他一生。 那么，现在，我想问大家一个问题：岳母，为什么，要把这四个字刺在他背上，而不是刺在别的地方，比如肚子上？ 要知道，刺在背上的这四个字，岳飞一辈子也不能真正的看到。 讲座的时候，有人回答这个问题的时候比较幽默。说：“当然要刺在背上了，原因很简单，岳飞要打仗，要带队伍，这些字并不是给他自己看的，而是给身后的士兵看的。士兵一看，是呀，要精忠报国，这一下子士气就上来了。所以，岳飞总打胜仗。” 此语一出，全场会心爆笑。 可笑完后，回到话题上来，毕竟这只是个玩笑，至少岳飞并不是每次打仗都是光着膀子的。 那为什么会刺在背上呢？ 大家看，要是刺在肚子上该多好啊！我们想想，岳飞开始腐败的时候，跟某个官员或者客户在某个高档场所洗桑拿，一边陶醉，一边享受，无意间一低头，看见肚皮上“精--忠--报--国”四个大字——啊，对呀，“精忠报国”——一下子就反应过来了。多好呀，能减少多少腐败的机会呀？ 呵呵，笑归笑，有道理吗？ 这里刺在肚子上和一开始我们看的那个案例写的标语是否有异曲同工之妙呢？ 那为什么不刺在肚子上，而要刺在背上？ …… 岳母真的是刺在岳飞的背上了吗？ 不是。 是刺在了这里（头）。 刺在了这里（心）。 对吗？ 所以，企业文化是什么？ 一定是意识！一定是在心里，在脑子里，而不是在嘴上，眼里。 大家知道，世界上企业文化做的好的公司很多，比如，微软，比如IBM，有人说，微软的员工和IBM的员工放在一起，人们很容易就能分辨出来。 为什么？ 原因很简单，因为微软和IBM的员工在一言一行中，在做事的方式上，在语气语调上都间接的无意识的反映和表现出了两个公司特有的企业文化。 那么，我想再问大家一个问题：如果一个微软的员工跳槽到了IBM，一段时间后，他身上所表现出来的是哪个公司的文化？ 微软的？还是IBM的？ 是的，这跟时间有关，人进入一个新环境，需要一个溶入的过程，就企业招人来讲，一般这个过程需要三个月。那么，三个月之后，这个跳槽到IBM的员工身上一定是IBM的文化意识，否则，IBM的文化建设就值得完善。 所以，企业文化不仅是一种意识，而且是一种统一的意识。 这一点，就道理来讲非常容易理解，但问题是，光知道这个道理会有多大用处？ 在管理实战中，一旦出了问题，分析原因的时候，往往就有双方各持己见，曾经有几次更有意思的是，其中一方在对方滔滔不绝的时候，无奈的打断他：“求求你，别对我讲道理。” 而等事情过去之后，偶尔有人再回过头来看原来的问题时，突然发现，好象双方都有道理，也有太多的道理，可问题却并不能因为道理而得到解决。 认识什么是企业文化，依然如此，当我们听到一个道理的时候，如果不进一步探究下去，就会很容易简单的停留在表面。正如现在，我们的问题，企业文化是一种统一的意识。是的，我认可，可问题是，知道了这个对我到底有多大的实际用处？ 显然，光知道道理是远远不够的。 接着这个话题，我们进一步探究下去。 既然企业文化是一种统一的意识，那么，现在管理界有一种说法：企业文化其实就是老板的文化。这句话有没有道理呢？对我们认识真正的企业文化又会有多大的帮助呢？对我们企业文化“落地”又有多大的帮助呢？ 14：老板文化——为什么部门间都会有不同的文化呢？ 企业文化是一种特有的统一的意识，而且还必须能维持这种意识方向，那么，这种方向到底是什么？他产生的根源又在哪？ 现在讲管理的很多，也有很多很有名，在谈到企业文化的这个问题的时候，众说纷纭。其中，有大师说：“企业文化其实就是老板的文化”。大家说，有没有道理？ 是的，有道理。企业文化就是老板的文化，企业文化的那个统一的意识方向就是老板的意识方向，确实有一定道理。 那么，我又想问大家一个问题了：在同一个企业里，有同一个老板，可为什么不同的分公司、办事处，甚至不同的部门又会有不同的文化呢？ 为什么？ 其实，原因很简单，还是那句话：企业文化就是老板的文化，问题是，不同的分公司、办事处，甚至不同的部门都有自己不同的小老板，所以，虽然整个公司在一定程度上呈现出大老板的文化意识方向，但各个部门又都有自己的意识方向，而这个意识方向大体上是朝向老板的意识方向的，但吻合程度就各不相同了，所以，各个分公司、办事处、部门的文化表现是不一样的。 但这里我还是想问一个问题，企业文化真的就是老板文化吗？如果真的是的话，那为什么那么多老板还要发愁，对自己的企业文化表示不满呢？还要建设企业文化呢？要知道，一个企业老板的文化往往就是该老板向往的企业文化，如果现实中企业文化就是老板文化的话，企业文化建设就简单了。 但企业文化确实又在很大程度上是老板文化？ 到底该怎么理解？ 2. 磁石原理——企业文化究竟是什么？ 小时候学物理的时候，书中说过，自然界有一种石头，叫磁石。 这种磁石，内部是由无数个小的带有磁性的小磁极组成的，自然情况下，这些小磁极的方向是混乱无序的，所以总体上并不显磁性。
但是，当把这种磁石放到一个强磁场中时，所有的小磁极的方向就会在一定程度上指向同一个方向——所处磁场的方向，当外界磁场消失后，这些小磁极的方向依然有指向那个同一方向的性能，于是，这个磁石就产生了磁性，而且磁极方向大致朝向当时外界磁场的方向。
企业文化也是这样。我们每个人都有自己的意识，而且都有自己的意识方向。当我们个体意识的方向在组织整体上看呈现混乱无序状态时，我们企业整体就没有形成真正有特性的文化，只有当我们的意识都大致朝向同一个方向的时候，这个方向就是我们真正的企业文化。所以，企业文化决不是说出来的。 那么，从企业的角度来看，微软和IBM都已经形成了自身特有的企业文化，而且，当新员工进入时能够很快将他原有的意识方向调整到企业文化大的方向上来，所以那个跳槽的员工，经过适应期后就能显示出IBM的文化来，而且越来越朝向IBM的文化方向。 所以，企业文化不仅是一种意识，而且是一种统一的意识，是一种能够区别其他企业而特有的标志性的统一的意识，只有这样的文化才是真正的企业文化；同时，企业文化不仅是一种统一的标志性的意识，而且他还必须具备维持这种意识统一方向的能力，只有这样的文化才是完备的企业文化。 企业文化建设1. 企业文化建设到底是在干什么 再回到前面提到的老板文化这个问题上来，企业文化既然是一种意识，一种企业统一的意识，那么这种统一的意识是不是就是老板意识呢？换句话说，企业文化是不是就是老板文化呢？ 我们先看看这个图。
正如磁石原理中讲到的磁石，一个组织有许多个体的意识，这些意识在整体上所形成的意识合力实际上才是这个组织真正的现实的企业文化。我们可以把她叫做现实状态的企业文化。 而老板文化，也就是老板的意识，实际上是这个组织理想状态的企业文化。一般而言，老板的意识对整个组织的意识具有很大的影响力，就像前面讲到的那个强磁场。而这个强磁场对磁石的影响到底有多大，各个组织并不一样。所以一般情况下，组织的两种状态的企业文化，理想状态的企业文化（老板文化）与现实状态的企业文化是比较相似。而前面提到的各种口号中的企业文化实际上是老板文化的一种体现。 但组织毕竟不是老板个人的，文化也一定是这样，所以，一般情况下，组织的企业文化的两种状态不会绝对一致，一定会有偏差。有的偏差比较小，有的偏差比较大。 而谈一个组织的企业文化好不好，健康不健康，实际上就谈到了两个方面： 老板文化是否健全和健康？ 现实中的企业文化与理想中的企业文化偏差有多大？ 第一个问题是管理中的科学部分，可以通过各种培训、学习、咨询，甚至测试得到答案，并且进行完善。但正如前文中提到的，在现实中我们往往不会真正思考我们的“文化”是否健康？ 第一个问题在一定程度上还会受到我们的关注，第二个问题，就更容易被我们忽略。我们往往定出理想的企业文化，并根据这个理想设计出简练的“口号”，诸如：团结、友爱、简单、勤奋、创新、诚信等等，但我们很少，也很难真正认识到现实中的企业文化和这些“口号”距离有多远？ 我们又都知道，老板文化在很大程度上影响着我们的企业文化，那么我想问，我们的老板文化又到底是什么？真的就是我们定出来的理想的企业文化吗？要知道，真正影响甚至决定我们现实中的企业文化的，更多的是真实的老板文化，而不是理想状态下的企业文化。 举个简单的例子：假如我们希望我们的企业文化中包含了诚信。那么，我们自己对这个“诚信”又是如何理解的。 是不是从心中希望、期盼我们组织所有的员工都讲诚信呢？ 我们确实很容易，也很自然的会有这种想法，没有错。但问题在于，同时，我们是否也想过，我们自身与“诚信”还差多远，我们自己还需要如何去“诚信”？文化决不是说出来的，而是在我们平时一举一动的行为中体现出来的意识，我们平时是否会不小心对员工有了一点点不够“诚信”，或者说我们是否会让员工产生“不够诚信”的“错觉”呢？要知道，员工也看着我们。还是那句话，真正影响甚至决定我们现实中的企业文化的，更多的是真实的老板文化，而不是理想状态下的企业文化。 这个问题是个比较大的问题，属于个体问题，虽然更多的集中在管理者身上。但这个问题并不是本书的重点，我们在这里，更多的会把目光放到组织整体上去。 我们“落地”的话题主要着眼点在第二个问题，就是，这里我们暂且认为，我们的老板文化就是我们理想中的企业文化，这个理想中的企业文化又是健全和健康的，并且已经明确下来，那么，我们如何让我们现实中的企业文化最大程度上趋向于我们的理想文化？也就是如何建设企业文化？如何让企业文化“落地”？ 这实际上就类似于前面提到的磁石，就是我们如何通过一种强磁场，把磁石里的各种小磁极的方向最大程度上调整到这个强磁场的方向上来。也就是说，企业文化建设，或者说企业文化“落地”的过程，就是通过某种或某些手段和措施，让组织内所有个体的意识方向，最大程度上趋向于理想文化的方向，从而使得组织所有个体意识在整体上产生的意识合力方向与理想文化方向最大程度的一致。 换种说法就是： 企业文化我们可以简单分成两种，一种是理想状态的文化，并且认为其就是老板文化；另一种是现实状态的文化，实际上就是企业每个成员个体意识汇集在一起所产生的企业整体的“意识合力”，说明白一点，就是由企业所有成员共同营造出来的文化。 一般情况下，这两种文化比较类似，因为老板对员工的意识影响程度是比较大的，但同时，这两种文化又是不可能绝对一致的，因为毕竟企业不是老板一个人的。而企业文化建设，恰恰就是让现实中的文化向理想中的文化转变的过程。 16：制度－被动的感应1. 制度：被动的感应 那么，究竟如何建设企业文化呢？如何让所有员工的意识都朝向同一个方向，而且是我们希望朝向的那个健康的方向呢？ 在讲这个问题之前，我们先来看一个实验：猴子和香蕉的实验。先看实验的第一阶段。 猴子和香蕉1：
实验的情况是这样的，实验人员把3只猴子放进了一个大笼子里，为了讲述的方便，我们分别给他们起个名字：猴大、猴二和猴三。在笼子上方有一挂香蕉，实验人员在香蕉上设计了电网，只要猴子一碰香蕉，就会招到电击。实验设施就是这样。 好，现在我们就来看这三只猴子的表现。 三只猴子你看看我，我看看你，环顾四周，很快就都看到了香蕉。 最先按捺不住的是猴大，二话没说就跳了起来，接着，一声惨叫，跌下来。 猴大蹲在角落里，在疼痛中也不忘记看看香蕉，看看其它猴子。 原来，这香蕉只能看，不能碰，一碰就手就疼。 另外两只猴子不明所以，猴大这是怎么了？不明白。不到1分钟，猴二也跳了起来，于是，又有了猴大同样的故事，也蹲了下来。这时，猴大叽叽大笑，猴三不明所以。于是猴大、猴二都看着猴三，又再看看香蕉。 猴三想了想，比较奇怪，香蕉有什么问题吗？可是，没过1分钟，猴三还是跳了起来，于是又有了同样的故事，而此时，猴大、猴二同时大笑。 但故事并没有就此结束，又过了5分钟，猴大终于还是按捺不住了，于是又有了同样的故事，只是大笑的变成了猴二和猴三。 就这样，同样的故事不断的进行着，只是随着时间的推移，猴子跳起来的时间间隔慢慢变长，下表是部分实验记录： 猴子和香蕉1实验记录表
接着，实验人员改变了装置，又做了第二个实验，如下： 猴子和香蕉2：
实验人员把电网改成喷水器，任何一只猴子一碰到香蕉，所有猴子就会同时招到水击。 实验人员重新换了三只猴子，装进笼子里。为了讲述方便，我们叫他们猴四、猴五和猴六。然后继续观察。 不到1分钟，猴四跳了起来，刚摸到香蕉，奇怪的事情发生了，笼子里哗哗哗下起了大雨，一时间三只猴子都莫名其妙的被淋成了落汤鸡。还没等猴大反应过来，猴五和猴六就冲上来，暴打。 猴四好容易缓过劲来，于是明白了，这香蕉不能碰，一碰不仅会淋雨，还得挨打。 3分钟后，猴五还是跳起来了，于是同样的故事发生了，猴四和猴六暴打猴五。这时你会发现，其中猴四使的劲最大，打得也最狠。 故事就这样不断的重演，不过随着实验的进行，猴子跃起的时间间隔迅速增大，并趋于平稳。实验部分数据如下表： 猴子和香蕉2实验记录表
好了，实验先看到这，现在，我们对实验的两个阶段进行对比，分析一下。阶段1和阶段2的不同之处仅仅在于处罚装置不同，阶段1只处罚“当事人”，而阶段2只要有一个成员违章，就对全体进行处罚。 阶段1的结果是，花了3小时，将猴子的平均跃起周期增大到了15分钟，并基本处于平稳状态； 阶段2的结果是，也花了约3小时，但将猴子的平均跃起周期增大到了1小时，并基本处于平稳状态。 显然，阶段2不管从效率还是效果上讲，都明显强于阶段1。 为什么？ 我们回到企业文化的话题上来。实验中的电击和水击装置类似于我们企业管理中的什么？ 对，实际上就是我们的企业制度。那两个阶段的制度产生的效果为什么不一样？两种制度有什么区别？ 我们再举个实际的例子，比如，我们开会不能迟到这件事情，我们来看看不同的制度产生的效果有什么不同。 针对开会不能迟到，有两种制度，一种类似于电击，就是迟到就罚款，不同的公司罚的额度不一样；另一种是罚站，只要有一个人迟到，所有的人员都集体罚站，你迟到几分钟，大家就即刻把会停下来，集体陪你罚站几分钟，站完了，什么也不说，继续开会。 大家想想，哪种制度效果好。 对，显然是后者。 那么，这是为什么呢？ 其实很简单，回到前面的话题，企业文化是什么？一定是意识。那么，只有你的制度触及到了意识，才能真正起到效果。人都是要面子的，大家一起罚站，别说10分钟，就是10秒种，那也会成为莫大的耻辱，有过一次让人陪站的经历，谁都不会再出现第二次，陪人站的经历虽然没有让人陪的滋味强烈，但同样也有不一般的感应。 所以，我们在制订制度的时候，一定要考虑到“意识”的作用。比如，美国消防人员中层领导有个制度：FIRST IN , LAST OUT. 人在接受外界信息的时候，会有刺激感应，就是条件反射，制度就能达到这个效果。当紧急时刻，人们的条件反射往往会起到意想不到的效果，所以，美国“9·11”事件中，死的消防人员，有许多中层，就是因为“FIRST IN , LAST OUT” 这个条件反射引起的。 所以，制度是企业文化建设的第一个层次上的手段，它能让人产生一种被动的感应，是整个企业文化建设的基础。 17：环境－被动的心理1. 环境：被动的心理 在讲第二个层次的手段之前，我们先来看看前面提到的猴子和香蕉的实验第三个阶段的情况。 猴子和香蕉3：
当第二阶段基本稳定之后，实验人员没有改变任何设备，而是将其中一只猴子——猴四放了出来，又换了一个新的猴子——猴七进来，然后继续观察。 这个新来的猴七一进笼子就感觉到有什么不对，猴五和猴六为什么那么紧张的看着我？猴七莫名其妙，他们肯定有毛病，然后继续环顾四周，看着看着，咿，上面有香蕉……还没等猴七跳起来，猴五和猴六就冲了上来，暴打。 你说，这时猴七知道为什么被打么？知道香蕉会引起大雨吗？不知道。但他知道一点：香蕉不能看！ 于是，猴七就坐下来，死死的盯着猴五和猴六，终于，猴五看了一眼香蕉，猴七马上跳过去，暴打，这时，猴六也冲过来，一起暴打。 接着，笼子里的三只猴子就都互相观察，只要有一只猴子看一眼香蕉，另外两只猴子就同时跳过去，暴打。 持续了一段时间，笼子里就只有暴打，而没有了大雨。 接着，实验人员又陆续将猴五和猴六换出，这时，笼子里的三只猴子变成了猴七、猴八和猴九，而这三只猴子谁都不知道香蕉真正的秘密，但在笼子里的三只猴子都有了一个共同的认识：香蕉不能看。 又持续了很长时间，笼子里依然只有暴打，没有了大雨。 好了，实验讲到这，不知道大家看出点什么没有？ 笼子里的猴子比前两个阶段都要听话，这是什么造成的？显然，这已经不是“制度”了，大家看，整个过程中都没有下过雨。那么，这是什么造成的？是什么让这些猴子产生了共同的意识？ 文化建设的第二个层次，把她叫做：环境。她可以由制度转化，也可以自己形成。 在上边的实验中，笼子里产生了一种环境和氛围，从而猴子们产生了同样的意识：香蕉不能看。这个环境是由制度产生的。 我再给大家讲一个例子： 以前，在清华校园里开车的时候，常常看见各个路边都有一个大大的牌子，上边写着：校园内，车速不得超过多少多少。大家知道，校园里对汽车是限速的。这样的牌子大家都见过吧。 那么，说心里话，管用吗？ 是的，不管用。这个是制度，至于为什么不管用，大家自己琢磨琢磨。我们继续。 后来，慢慢的，大牌子没了，但路上出现了这么一种东西。
对，路障。这一下子，所有的车都自觉的慢下来了。不过，每次过路障的时候总要颠一下，总是有些不舒服。后来，发现，每个路障相应的位置都出现了这么两个小口，人们的车速照样还是限制住了，不过没那么痛苦了。 这是什么？ 对，环境。 环境对文化起作用的例子还有很多，我们不再一一列举。 我们再来分析一下，人接受外界信息，第一个层次是什么？对，是刺激感应，自然会有一种条件反射，这是制度能够达到的。 那么比这个层次更深的是什么？对，是人的心理。这个层次，人能够做相对比较复杂的思维。那么，环境对文化的作用就能达到“心理反应”的层次。比如，在一个特别干净的街道上行走，你会为找不到一个垃圾桶而发脾气，可你就是不会随地将手中的废纸扔掉。 这就是环境的作用，能够让你产生一种被动的心理。 所以，营造环境是企业文化建设的第二个层次上的手段，它能让人产生一种被动的心理，是整个企业文化建设的主体。 19：制度如何“落地”1. 企业文化“落地”综述大家知道，管理不能仅仅停留在“思想”的层面，必须“落地”，只有这样才能真正达到预期的效果。企业文化尤其如此。 前文中我们探讨了什么是企业文化，而企业文化建设，或者说企业文化“落地”的过程，就是通过某种或某些手段和措施，让组织内所有个体的意识方向，最大程度上趋向于理想文化的方向，从而使得组织所有个体意识在整体上产生的意识合力方向与理想文化方向最大程度的一致。 从纯意识的层次我们探讨了如何建设企业文化的问题，实际上建设企业文化，我们可以通过“制度——环境——激励”三种层次上的手段互相配合来完成。 那么，企业文化要想真正“落地”，实际上就要求“制度——环境——激励”能够真正“落地”。
下面，我们分别从“制度——环境——激励”如何“落地”三个角度来进行具体的探讨。 2. 制度“落地”大家都知道，制度是规范公司员工行为最基本的手段之一，理想状态下，我们的制度应该时时刻刻出现在并且规范到员工平时工作的细节中，可实际上却非常难。 1) 我们还记得公司哪些制度？讲课的时候，我常常问大家几个问题：在座的记得自己公司上下班时间的请举手。 几乎都记得。 记得出差流程和补助、报销标准的请举手。 只有一半了。看来举手的这一半都是经常出差的。 记得婚假、产假流程、天数和工资情况的请举手。 只有2位，都是女士。 当我接着问这2位：您是哪个部门的？ “我是人力资源部的，公司有人请过婚假和产假。” 那您呢？ “我是财务，而且我刚请完婚假。”
这是一个很现实的问题。我们几乎记不住公司现有制度的内容，这是个非常现实的问题。我们记住的往往都是平时能接触到制度。 2) 我们的制度仅仅是行政部柜子里那厚厚的一堆纸而已我们什么时候才会接触到我们的制度呢？ 一般两个时候，一个是刚入职的时候，另一个就是我们的员工受到处罚或者用到制度的时候，而平时大量的工作时间中，我们的制度仅仅是行政部柜子里那厚厚的一堆纸而已。
而且，我们学习制度，也只是粗略的，草草阅览而已。原因很简单：
3) 如何才能真正将制度“用”起来呢？我们不要期望着我们的员工能把制度学好，都记住，然后在工作中就按我们的制度来执行。通过这种方法来“规范”我们的员工，效果可想而知。 要想让制度“落地”，光靠这个规定，那个规定，靠制度本身来“落地”，你会发现，很难，你总是无法让制度深入下去，沉淀下去，始终都是漂着的。 那么，如何才能做到“落地”呢？ 靠制度本身是不现实的，这显然已经属于信息层次上的问题了，我们可以采用信息的手段来解决信息的问题。 利用用友致远A6协同应用系统让制度真正用起来，可以分成两个层次：
4) 当字典用起来，制度就落地了吗？我们先看一个图片，体验一下。
这是我的一个朋友在北大拍的一张照片。大家知道，在校园里有规定，不准践踏草地。那么，看到这张图，我们会有什么感想呢？我们平时的制度是不是也这样呢？ 再试想一下，如果我们在图中的道路上加上一个制度牌，又会怎么样呢？
当然会有一定的作用，但我们会发现，这条人走出来的路依然会存在，仅仅将制度放在眼前，会有一定的作用，但并不能解决根本性的问题。 我们再看另一张同样是北大校园内路的图片。
当我们按照人性，事先用石块铺上一条路的时候，即使眼前没有“制度”，实际上我们还是不自觉的按照制度办事了。 制度，只有真正规范到员工的行为细节中，才能真正“落地”。 5) 制度究竟是什么？要想将制度真正变成员工的行为规范，我们必须首先搞清楚，制度究竟是什么？它的核心元素是什么？
这是一段真实制度中摘选出来的部分。在这段制度中，实际上强调了一个核心的元素——权限。谁能审批员工请假，谁能审批经理事假，这是权限。
另外，第二个核心元素是：流程。不同的情况该走什么样的流程？下面是根据上面的这段制度画出来的流程示意图。
最后，还有一个核心元素：数据规范，包括规范与标准两层意思。尤其是和财务有关的制度，数据规范非常重要。 首先来说明规范。 下图是上面那段制度配套的表格。
规范，指的是，在同一个组织内，同一类事件在制度中采用统一的同一种规范，比如上面的表格等等。 同样，标准也很重要，比如同一个组织中，不同级别的成员，到不同级别的城市出差，每天的报销或住宿标准是不一样的，而且是制度已经规定好的。这就是标准。 规范和标准就是制度中数据规范的两层内容。 现实中，就是这三个看似简单的元素不断的困绕着我们。我们是不是经常看到或者自己遇到：
6) 如何将制度真正“落地”？我们先看下面这个图。
要想将制度真正“落地”，把制度真正转变成能规范到员工工作细节的行为规范，我们必须将制度的核心三要素“落地”。如何做到呢？ 这实际上正好是用友致远A6核心工作流技术的优势所在。
（补充）：管理与信息化一、 管理与信息化 1. 组织管理为什么需要信息化建设 虽然，前面已经探讨了信息对于管理的重要性和决定性，但这里，为了进一步体会管理与信息化建设之间的管理，我们还是再从管理实战中去探讨和理解组织管理为什么需要信息化建设。 首先，我们从管理实战中各种问题，尤其是人性问题产生的原因上探讨。 我们以组织对整体战略的理解为例。 当我们组织制定出当前的战略之后，所要做的第一件事情就是让组织内部各相关部门，相关人员理解并认识该战略，从而在思想上达成一致。可由于组织各个子公司，各个部门对该战略相关的信息获取存在不同程度的偏差和错位。对自身信息的掌握和了解总是远远大于对组织整体以及组织其他子公司或部门信息的掌握和了解。于是，就会出现不同程度上的意识判断偏差，各个子公司，各个部门，按照自身掌握的信息都会对该战略做出偏向自身的理解和认识，本位主义随之产生。所以，组织在对整体性战略的认识上，不可避免的会出现本位主义现象，各个子公司，各个部门都会无意识的更多的站在自身的角度上去认识和理解组织整体的战略，很难真正站在组织整体的角度去思考和理解。 当我们各自对战略产生认识和理解上的偏差之后，随之而来的就是战略实施上的错位与偏离。于是，在管理上，诸如制度推行、时间管理、有效授权、知识管理、组织变革都将产生“执行”上的障碍和瓶颈，而问题的核心却并不在管理思想本身。 接着，我们再从解决问题的核心障碍，尤其是解决人性问题的障碍方面来探讨。 以组织战略实施，执行过程为例。 前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道： “上帝呀，却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。” 很多组织管理者看到这句话，非常震撼。可一到战略执行的现实中，一切都变了，我们根本就记不住布置了哪些事情，就算记住了也没办法做到“及时”检查，因为我们的事情太多了。如果我们真的要做到“及时检查”，那也很可能会陷入到“如何检查”的陷阱里去。
该文章在 2017/12/15 9:31:40 编辑过 |
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