一、MRP概述

在制造行业，有个专业术语叫做MRP（Material Requirement Planning，物料需求计划）。

MRP的出现，帮助企业管理者解决物料销售、生产、采购脱节的问题，达到物料“既不出现短缺，又不造成库存积压”的管理目标。

MRP是生产管理的核心，保证制造业核心业务信息的集成，让生产物料得以有序的流动，以形成供需平衡。

二、MRP&MRPⅡ

MRPⅡ（制造资源计划，Manufacturing Resource Planning）是在MRP基础上发展而来的信息化管理系统，旨在解决财务与业务之间的脱节问题。它实现了物料流动与资金流动的同步，使生产状态能够通过资金状况直观反映，从而辅助管理层进行决策。

因此，MRPⅡ在MRP的功能基础上，进一步强化了物流与资金流的整合能力。

三、MRP逻辑与流程

MRP可以帮助企业摆脱传统的生产管理方式，其处理逻辑如下：

主要帮助管理者理清以下问题：

1. 生产什么？生产多少？
2. 生产需要用到什么原材料？
3. 目前已有哪些物料？
4. 还缺什么物料？

因此，在进行MRP计算前，系统中必须对应输入以下数据：

• 主生产计划：指出在某一计划时间段内应生产出各种产品和备件。
• 物料清单（BOM）：是产品结构的技术性描述文件，它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量，物料清单是一种树形结构。（BOM是MRP的基础，如果BOM表有误，则所有物料需求都会不正确。）这里展示一个某产品BOM结构示意图：

• 库存数据：反映每个物料类目现有库存量和计划接受量。采用MRP最终目的还是要将物料需求与仓库的库存相结合。

四、MRP与生产管理优化

有了MRP，输入必要的信息后，信息间的传递和处理都非常便捷迅速，流程创新和优化也很方便，不管是管理者还是执行者，手工处理物料信息的时间都被大大缩短，采购和生产计划也可以通过BOM和MRP快速计算，组织机构趋向“扁平化”，生产速度和工作效率随之提升。

这就是数字化时代，信息技术支持下生产管理模式必然改变的原因，这对提高企业生产的灵活性、应变能力、竞争力也是绝对必要的。

如果一个制造企业，至今还没有BOM（物料清单）和MRP（物料需求计划）的概念，就意味着信息化管理进程至少落后了几十年。

MRP作为ERP系统中的重要模块，若企业有计划引入MRP或ERP系统，可以考虑选择织信（我们团队用了几年的开发工具）。织信作为国内领先的企业级AI低代码开发平台，凭借强大的aPaaS能力，有效解决制造企业的业务管理难题。通过平台现有的业务组件，可快速配置出：销售、采购、库存、生产、质量、供应商、设备、项目及财务等企业所需业务管理模块，轻松覆盖制造企业的核心业务流程，无论业务人员、IT还是管理人员，均可快速上手使用。

五、为什么你公司的MRP始终用不起来？

MRP为何很难跑起来？有些公司在还没有搞清楚状况时，就习惯性地将问题归咎于系统：说ERP的功能不行。

这话对那些以进销存为主的小ERP来说或许有道理；但对于SAP、Oracle这种功能齐全的大型ERP来说显然不适用。我们这里想说的是，MRP跑不起来，表面上是个系统功能问题，背后有深刻的数据、流程和管理问题。以下我们将详细探讨。

问题一：BOM不准

BOM是MRP运行的基础：需求录入了ERP系统了，系统打开BOM，一层层判断有没有库存；没有的话驱动供应链来生产、采购。所以说，MRP能否运行，直接取决于BOM的准确与否。

在企业里，BOM早已不只是个物料清单的概念，而是一个跨领域、跨专业的管理体系，是制造业信息化系统中核心的基础数据。它持续整个产品生命周期，涉及了几乎所有的职能部门，贯穿销售、研发、工艺、计划、制造、采购、仓储、物流、财务、售后等整个供应链，是将这些环节联系在一起的纽带。对于BOM来说，唯一不变的就是变化。在纷繁复杂的变化中， BOM的准确度很难维持。

常见的BOM数据错误有：

• 零件属性错误，如图号、版本、单位等标识信息有误；
• 零件数量错误，如BOM中某一级或下级零部件数量不准确；
• 配置不一致，如市场配置表、工程配置与生产配置三者不符；
• 采购状态错误，如因货源问题导致的BOM数据偏差；
• 工位信息错误，如系统工位与实际组装位置不匹配；
• 等等...

这只是众多BOM错误中的几种，详细信息可以参考网上的《如何提升BOM的准确率》一文，那里有个冗长的清单，让人不由得感慨“凡是有可能发生的问题，都会发生”在BOM上。

更糟糕的问题呢，就是根本没有BOM，或者BOM在一堆一堆的Excel表格中。这在信息化程度低的企业很常见，因为这就是他们传统的操作方式。或者说，有了信息系统，BOM也放进去了，BOM不准确的问题也发现了，但很难在ERP系统里修改，比如BOM的变更要遵循变更流程，公司越大，这些流程就越复杂、越慢，客观上导致员工在系统外操作，结果是BOM的“账实不符”。

要解决BOM的准确度问题，就离不开研发人员。在任何公司，研发都是最忙的一帮人，虽然是BOM的主要责任人，但多数是以开发新产品为主，又能有多少时间来维护BOM呢？况且，那么多的产品，那么多的BOM，投入资源把一些作准了，另一些没有，那还是不行啊。这就陷入没有能力全部解决，但部分解决又没法解决问题的窘境。

于是，日积月累，BOM就越来越不可信，最后就变成谁也没法对付的大问题。BOM不可靠，就如同地基不坚实，作为建在上面的房子，MRP自然是没法运作了。

问题二：主数据不准

MRP逻辑的运作离不开主数据，比如提前期、最小起订量、默认供应商等。在管理粗放的企业，主数据一般都很不完整。其中最主要的一个原因是没有专职的计划：本土企业中，相当一部分企业还处在计划职能的萌芽状态，主要依靠执行部门之间的灵活配合；计划和执行不分离，规范主数据的内在需求就不强烈。比如生产主管做生产计划，他熟悉产线的每一道工序，每道工序需要多少人力，以及相应的工艺参数，都在他的脑子里。你说他会给自己找麻烦，花费大量精力，把这些主数据固化在系统里，并定期维护吗？

主数据很不完整、不准确，很多企业就是在这样的基础上，跨越式进入信息化时代，希望通过ERP实施，倒逼流程和管理，同时解决数据的问题，但往往事倍功半。

常见的场景是，顾问在实施ERP系统，把所有的产品都导入系统后，就要用户部门提供相应的生产工艺参数、提前期、工艺路线、产能数据，以及单位成本等。企业突然发现，因为历来都是人工排产，执行者兼职计划，这些主数据很多还没有正式计算过。于是就恶补，那么多的数据，在很短时间里整出来，准确度肯定不高，导致MRP生成的计划无法执行。

这是真正考验倒逼的时刻了，但只有极个别的企业会持续和主数据搏斗，一个一个地纠正，那是条人迹罕至的路，需要常年累月的坚持；大部分企业呢，则拣了条阻力小的路，让系统和顾问背黑锅了事——ERP系统不会争辩，实施顾问拿钱走人，主数据的差距就一直没法关闭。

这说的是生产主数据。因为牵扯众多的内部职能，很难搞定，很多企业就继续沿用老做法，在Excel上做生产计划。采购主数据主要跟供应商相关，相对比较容易对付，那至少还可让MRP来跑采购计划吧。是的，有些企业自己内部搞不定，但还是搞定了供应商，所以手工做好生产计划后，导入到ERP里，好歹把采购计划通过MRP跑起来了。但对相当多的企业来说，供应商相关的主数据也搞不定，因为供应商在不停地换；物料的提前期、采购批量和包装规格等参数也一直在变；主数据的管理职责不明，这些主数据的更新也很不及时。

就算有一天，供应商终于固定下来了，但主数据还是困难重重。就拿采购提前期来说，你不能简单地通过历史订单来确定，因为有些订单是早早发出，但要求供应商迟迟发货；或者是一揽子订单，同一日期发出，但多批次收货，这都导致实际的订单发送日期、交付日期不准确，基于两者计算的采购提前期自然不可靠。那就只好要求供应商提供，结果供应商发来一个很长的提前期，并告知，实际上不会这么长，但合同上必须这么说。

背后的原因呢，“小采购”们一直关注的是价格、质量、退货等所谓的“关键”采购指标，对提前期、按时交付等服务指标就从来没有认真约定过；现在生意做了多时后，要供应商确认提前期，供应商就非常警惕，就报个大数字来保护自己。采购呢，也就睁一只眼闭一只眼，毕竟，供应商的绩效就是采购的绩效。

不管是生产还是采购，主数据不准的原因多样，但结果都一样：主数据不准确，MRP的结果就不可靠；结果没人信，MRP就自然没法跑了。

问题三：库存账实不符

跑MRP的时候，系统需要扣减在库和在途库存来计算净需求。库存账实不符，直接决定MRP没法运行。

入库的时候扫描的是产品A，搬进来的却是产品B；盘点时清点的是产品A，扫描的却是产品B的条码；发货的时候本来该发A，结果发的是B，这些都造成账实不符。产线返还多余的料，工程师退还没用掉的产品，东西入库了，账没记，账实也会不符。包装本来是12瓶一箱，账也是这么计的，用的时候却拆开按瓶发货，如果瓶与箱的单位都用，记账的时候把一箱记成一瓶，或者相反，都会导致账实不符。

有个美国人写了一本书，快350页，讲的就一件事：库存的准确度。读那本书，你会发现造成库存账实不符的因素实在太多了——凡是可能发生的都会发生，但归根到底却离不开精细化操作，是企业整体运营水平的重要体现。我在评判一个企业的运营水平的时候，一般会问两个问题，其中一个就是库存是否账实相符（另一个是系统能否跑MRP）：账实相符，并不一定代表运营水平高；但运营水平低的话，账实一定不相符。

正因为诱因众多，要解决账实不符非常不容易。每每有人问我，账实不符该怎么办，我都觉得很绝望：他们问我，是希望我能有点石成金的点子；但遗憾的是，在我看来，账实相符没有捷径可走，除非我们把每一件该做的事都做到位。这需要组织、流程和信息系统来支持，但更需要的是决心和纪律。

在我的老东家有位运营经理，他的一部分工作就是确保库存的准确性，扮演的是“黑面包公”的角色：这老兄是个好人，很好的人，但如果谁领了料而没有做账，那就吃不了兜着走。人们往往以太急为借口，没时间做账。不过想想看，你在迫切需要产品的时候，都不愿意花两分钟记账，那等你的需求满足后，还会有多少动力来补记？

托尔斯泰说过，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有不幸。跑得起MRP的企业都差不多，跑不起MRP的原因各种各样，这里提到的只是冰山一角。每一个原因，一旦罐子揭开了，里面注定满是蛆虫。运营越是粗放的企业，操作越是“灵活”，也越不遵守基本规则，各种例外就越多，远非结构化的MRP能对付得了。这不，前几年有一例千万投资的ERP系统就败下阵来了，最终成了摆设。

问题四：计划职能薄弱

在许多企业中，计划职能没有做到真正的独立。企业的计划工作往往由生产或采购人员兼任，他们更倾向于依赖个人经验和部门间的“灵活协调”，而非系统产生的指令。这种工作模式与MRP所要求的标准化、结构化逻辑天然冲突。

常见的场景是：当MRP生成了一份采购计划，建议在特定日期采购特定数量的物料。但采购员根据其与某个供应商的“默契”，或基于对市场行情的个人判断，擅自改变了采购的数量和时机。他们可能认为：“系统不懂实际情况，我这样操作效率更高。”

这种“系统外操作”的直接后果是，系统的计划数据与实际业务执行脱节，MRP基于错误的前提进行计算，其后续输出的结果自然毫无意义。计划职能的缺失或薄弱，导致企业缺乏一个中心化的“大脑”来统一指挥物料流动，各部门各自为战，系统的权威性无法建立。MRP系统于是被架空，沦为事后补录数据的“记账工具”。

问题五：闭环管理难形成

MRP的有效运行依赖于严格的流程纪律，尤其是形成一个完整的“计划-执行-反馈”闭环。系统发出指令后，必须将实际执行结果（如实际完工数量、实际入库时间、实际消耗物料）准确、及时地反馈回系统。然而，在许多管理粗放的企业中，这一反馈环节异常薄弱。

例如，工单完工后，车间未能及时在系统中报工；物料领用后，消耗数据没有实时录入；供应商送货入库，系统收货操作严重滞后。这些流程断点导致系统内的数据（如库存、在制量）严重偏离现实。当MRP再次运行时，它使用的是过时、扭曲的数据，产生的计划自然无法指导实践。

这形成了一个恶性循环：数据不准 → 计划无效 → 员工不信任系统 → 更多系统外操作 → 数据更不准。打破这个循环，需要的不只是技术，更是管理的决心和铁一般的流程纪律。它要求企业将“及时、准确录入数据”视为与“安全生产”同等重要的基本操作规范。

问题六：对系统数据的本质缺乏理解

许多企业管理者将ERP/MRP系统视为一个“即插即用”的标准化产品，期望通过购买软件直接引入先进的管理模式。然而，他们忽略了系统的本质：系统只是一个放大器，它无法自动创造良好的管理；它只能将企业现有的运营模式以更高的效率、更快的速度执行出来。

如果企业本身的管理混乱、流程不清，那么系统只会高效地将这种混乱固化并放大。试图不经过管理上的阵痛和提升，直接通过上线系统来“一步到位”，无异于痴人说梦。

同样，对数据的本质也缺乏敬畏。数据是现实世界的数字化映射，是系统的“粮食”。垃圾进，垃圾出（Garbage in, garbage out），这一计算机领域的古老法则在MRP运行中体现得淋漓尽致。投入的是不准确的BOM、不可信的主数据、账实不符的库存，产出的必然是无人敢用的计划。

六、最后总结：

企业的MRP能否“跑起来”，表面上看是一个信息系统项目，但本质其实是一场深刻的管理变革。它考验的是：

• 企业是否愿意投入资源，将最基础的数据（BOM、主数据、库存）做准、管好？

• 企业是否敢于建立专业的计划职能，并赋予其权威，让系统指令得以贯彻执行？

• 企业是否具备严格的流程纪律，能保障业务在系统中闭环运行？

那些成功运行MRP的企业，无一不是在以上几点做到了极致。它们将MRP的实施过程，视作一次梳理流程、夯实管理、提升整体运营水平的修行。

因此，当你的MRP再次“跑不起来”时，请不要再习惯性地让系统背锅。不妨将目光从电脑屏幕移开，深入车间、仓库和办公室，去审视那些最基本的数据、最基础的流程和最核心的职责。答案，往往就藏在这些最朴实无华的管理细节之中。

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